党的十四大之后，随着社会主义市场经济体制在我国的确立并逐渐发展完善，改革与社会主义市场经济体制不相适应的文化管理体制和运行机制，成为了当时文化体制改革的必然。进入20世纪90年代，根据中央和国务院的统一安排，结合自身发展特点，上海全面推进文化体制改革，不断探索与社会主义市场经济体制相适应的文化管理体制和运行机制，调整文化生产关系，解放和发展文化生产力，优化文化发展环境，促进文化事业全面发展，推进文化产业加速发展，进一步满足人民群众日益增长的精神文化需求。从20世纪90年代初期到新世纪之初，上海文化领域率先做了很多重要的改革探索。

　　一、转变政府职能，探索建立适应市场经济需要的政府文化管理体制

　　通过前期的资源整合、理顺关系、引进竞争，到以机构改革为主的影视合流、文广合流、管办分离、综合执法体制建立，上海尊重文化、广电影视发展规律，加强政府管理的同时，逐步培育市场主体，以应对外部发展。

　　（一）影视合流

　　为繁荣影视创作，为社会主义精神文明建设作出更大贡献，1995年8月，中共上海市委、上海市政府批准撤销原上海市广播电视局和上海市电影局，组建上海市广播电影电视局。

　　遵照上海市“不断不乱”的要求和广播电影电视部“统盘考虑，慎重初战”的指示，新成立的市广播电影电视局把握上海广播影视事业发展重大契机，相继建立起一系列体现影视优势互补、国有资产优化配置、有利于有序竞争的新体制、新机制。1995年12月，上海东方电视台和上?？蒲Ы逃缬爸破氏仁迪趾狭鳎伦榻ǖ亩降缡犹ㄊ敌辛娇榕谱樱惶装嘧樱桓鍪堤濉?996年1月，原上海电影乐团和原上海广播电视乐团撤销后组建的上海广播交响乐团正式挂牌成立。1996 年2月，上海电视台和上海美术电影制片厂实现影视合流，为繁荣电视荧屏、促进美术片生产创造良好条件。1996年2月，上海电影制片厂为母体，集合上海电影技术厂、上海电影发展总公司、上海东方影视发行公司、上海新光影艺苑和上海银星皇冠假日酒店组建而成的上海电影电视（集团）公司正式成立。公司定为事业单位性质，内部企业管理，以创作生产故事片为主，兼拍摄电视剧。具体运作实行影视创作、生产、洗印、发行一条龙，实行人力、物力、财力资源的优化组合，合理配置。1996年7月，上海永乐电影电视（集团）公司成立。它以原永乐股份有限公司为母体，原上海电视台所属的电视剧一公司、二公司、求索、创新、开拓影视制作社等5个电视剧制作单位和电视台文学编辑室、上海东海影视乐园，全建制地纳入形成新的影视生产、发行公司。与上海电影电视（集团）公司不同的是，永乐公司以拍摄电视剧为主，兼拍摄电影故事片，但同样具有影视录一体化、产供销一条龙的机制。

　　影视合流给上海电视各台注入了新的活力。上海电视台同前美术电影制片厂实行强强联合后，拥有了全国最大的美术片制作基地，美影厂也拥有了现代化的传播媒体。东方电视台与上?？蒲Ы逃缬爸破Ш喜⒑?，其制作中心的舞美制作，经过三年多的磨炼，制作能力大大提高，40多台晚会类节目以及10多个栏目的舞美工作大部分由自己完成。1997年，上海电影电视集团（集团）公司第一次全额投资的26 集电视连续剧《闯上?！吩诙降缡犹ɑ平鹗奔洳コ龊?，收视率节节攀高，发行盈利近百万元。上海永乐影视集团公司成立两年已完成或投产的电视剧就达85部共1270集，大大丰富了上海各电视台的节目内容，电视剧《儿女情长》在上海电视台播出后，收视率达46％以上。

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　　2000年4月，经上级批准，上海市文化局和广电局“撤二建一”，实现文广合流，组建上海文化广播影视管理局。职能是主管全市文化艺术工作、广播电视宣传和文化、广播、电影、电视事业，新局的组建，不仅为上海文化广播影视的管理创造了新的模式，为事业的发展也奠定了体制基础，综合实力和竞争能力明显增加，合流的优势在重大文化宣传活动中得到了充分体现。这次合流在全国尚属首创，因此受到了全国同行的普遍关注，得到了文化部、广电总局领导的充分肯定。

　　“文广合流”极大地激发了艺术生产力，促进了创作繁荣，形成了优势互补、工作互动、人才共育、资源共享的局面，但局属单位数量多、管理难度大的问题也日趋突出。2001年4月，实现政企分开、管办分离，上海文化广播影视集团成立。作为政府主管部门的上海文化广播影视管理局由“办文化”转到“管文化”，主要负责加强对全市文广影视的行业管理，建立规范有序和繁荣活跃的文化市场，构建公共文化服务体系，文化产业扶持体系，文化艺术创新体系，推动社会公益性文化事业发展，促进群众性文化活动开展，提高市民素质和城市文明程度等职能；新成立的文广集团将上海文化广播影视管理局的政府部门部分职能剥离出来，行使“办文化”的职能，进行产业化运作，努力打造跨媒体跨行业的综合性媒体集团。整个改革在步骤上分为两个阶段：第一阶段为院团管理体制改革。实行院团与媒体的结合，改革的重点内容是在院团的性质、建制、编制不变的情况下，对16个院团实行分类管理。第二阶段是组建文广集团。由集团本部和新闻宣传板块、相关产业的经营板块（包括新划归的东方新闻网站）、文化影视创作制作板块这三大板块组成。

　　在管办分离过程中，经市机构编制委员会同意（沪编［2001］51号），划归上海文化广播影视集团管理的事业单位有上海电视台等共64家。据统计，2005年该集团资产总计174．5亿元，其中广电148亿元，文化26．5亿元；营业收入69．9亿元，其中广电56亿元，文化13．9亿元；从业人员13800人，其中广电10886人，文化2914 人。文广集团按照业务定位，下设9个单位，即上海文广新闻传媒集团、上海电影（集团）公司、上海东方明珠（集团）股份有限公司、上海文广演艺中心、上海国际影视节有限公司、上海文广科技发展有限公司、上海文广实业有限公司、ＳＴＲ国际（集团）公司、上海电影资料馆。此外，集团还投资了东方网、ＳＶＡ上广电集团、八万人体育场、申花足球俱乐部、印刷集团、复旦大学视觉艺术学院、松江大学城学生公寓等文化、旅游、体育等产业。

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　　1998年12月，上海市委七届三次会议决定对上海文化市场实行综合执法。经市委、市政府批准，上海市文化市场稽查总队于1999年 12月挂牌成立?；樽芏映闪⒑?，上海文化市场的管理呈现三个特点。

　　一是变分散执法为统一执法。文化市场稽查总队综合行使原市文化局、市广电局、市新闻出版局、市体委等5个市级文化市场主管机构委托的市场执法权，统一管理广播、电影、电视、图书、报刊、音像、电子出版物、演出、美术品、娱乐、文物等文化市场?；樽芏庸榭谑姓车墓ぷ饔墒形苛斓?。2000年10月起，上海各区县也相继建立了文化市场稽查队，全市专司文化市场稽查职能的执法人员超过 200人，初步形成了市、区（县）两级总部和执法体系，形成对市场的监管合力。

　　二是稽查总队与“扫黄”“打非”办公室合署办公?！吧ɑ啤卑熘魅斡勺芏映ぜ嫒危才盼幕鞴懿棵诺挠泄卮Τず褪泄簿种伟沧芏?、市工商局检查总队的分管领导到总队或“扫黄”办任职，使执法主体与协调机构的功能合二为一。

　　三是进一步规范文化市场的行政执法行为?；樽芏油骋皇褂眯姓挛癖嘀?，工作人员依照公务员管理，财政全额拨款，实行“收支两条线”。同时，从制度入手建立起预防、监督机制，杜绝执法中的不廉洁行为。

　　文化市场综合执法体制改革的实施，从体制上解决了文化市场多头管理、职能交叉的问题，实现了“一件事情由一个部门管理”，形成了双向制约、相互监督的新机制，有利于建立公平公正的市场环境，降低了执法成本，加大了执法力度，强化了日常监管，有力保障了文化市场的繁荣发展。

　　二、运用市场机制，建设一批标志性重大文化设施

　　1991年12月，市委五届十二次全会《中共上海市委关于当前社会主义精神文明建设的若干实施意见》提出，市级的文化设施，在“八五”期间要建成或基本建成十大工程。同时提出上海歌剧院、上海博物馆新馆等要在“八五”期间开工建设。

　　在“十大工程”的建设过程中，文化领域努力解放思想，积极借鉴经济战线的成功做法，通过土地批租、银行贷款、股票上市、合作合资经营、市区联动等市场运作方式，为文化体育设施建设筹措了大量资金。市委、市政府领导一直给予“十大工程”建设以极大的关心和支持，从基地选址、方案设计、资金筹措到进度调度都亲自过问、协调，保证了“八五”、“九五”期间顺利建成一大批具有国际一流水准的标志性文化体育设施。

　　十大文化设施中最为壮观的建筑是东方明珠广播电视塔。早在 1984年3月，汪道涵市长在上海市八届二次人代会上的政府工作报告中正式提出，上海将新建一座电视发射塔。1986年10月，上海市《关于新建400米以上广播电视塔及附属设施的报告》报送国家计委，经过论证确定高度为450米。1988年1月，上海市广播电视局提交了建造新广播电视塔的可行性报告，7月获上海市计委批准。1989年3月，在市委书记江泽民同志主持的中共上海市委常委扩大会议上，讨论决定选用华东建筑设计院的“东方明珠”方案。上海文化部门在政府给土地、给政策的基础上，采取自筹、自借、自还的方法解决建造电视塔资金问题。提出以上海广播电视系统的全部资产作抵押，向银行贷款建塔，然后用“东方明珠”建成后的经营利润来还贷的融资方案。这个方案获得金融界的认可和赞同，由中国人民银行上海市分行牵头，组织了以建设银行浦东分行、工商银行浦东分行为代理行的44家金融机构参加的银团，于1991年4月签约向上海市广播电视局发放第一笔1．5亿元人民币和1千万美元的贷款，开创了向文化项目发放大额贷款的先例。同年7月，东方明珠广播电视塔奠基仪式隆重举行。建塔工程期间，中央和国家领导人多次到工地视察。其中，1992年1月、11月，在上海市委、市政府主要领导陪同下，江泽民同志两次视察工程建设工地。1993 年12月，“东方明珠”塔350米立体结构封顶，工期仅用27个月，比原计划提前了105天。1994年5月，发射天线钢桅杆安装到位。1995年 5月，东方明珠广播电视塔发射开播，首先对外播出5套电视节目和5 套调频广播。至此，第一期工程完工并正式投入使用，成为上海市新的标志性建筑和集观光、餐饮、购物、娱乐于一体的旅游景点。

　　上海十分重视公共博物馆和图书馆建设。1992年，市委、市政府决定上海博物馆建造新馆，选址在人民大道201号，与市政府大厦遥遥相望。1995年新馆局部建成，试行开放。1996年10月，全面竣工并举行开馆仪式。新馆占地面积1．1万平方米，建筑面积3．8万平方米，总投资5．7亿元。

　　20世纪80年代初，市政府决定扩建上海图书馆。1990年11月，朱镕基同志听取关于新馆筹建进展情况的汇报，提出了“两年准备，三年建成”的要求。1993年3月，上海图书馆举行新馆工程奠基典礼。 1995年3月底，新馆建筑结构封顶。1996年12月，上海图书馆新馆正式对外开放。新馆占地面积3．1万平方米，建筑面积8．3万平方米。

　　上海体育场于1994年9月开工，1997年8月竣工，占地面积19 万平方米，建筑面积17万平万米，总投资12．9亿元，可容纳观众8万人。上海体育场汲取了诸多先进建筑成就，是当时国内现代化程度最高、规模最大、具有国际标准的综合性体育场。1997年，第八届全国运动会主会场设在上海体育场。上海广播电视国际新闻交流中心（广电大厦）于1991年5月开工建设，1994年建成，1995年4月交付使用。中心占地面积5000平方米，总建筑面积3万平方米，总投资2．3亿元。地址为原1971年建成的上海电视塔办公用房，大楼面向南京路的墙面设有当时国内最大的120平方米的大型电视显示屏。大楼设有1100平方米的多功能演播厅。

　　上海新闻媒体报业大楼建设。文汇大厦于1986年11月开工，于 1990年3月竣工，工程占地面积985平方米，获1990年度市建筑工程“白玉兰”奖，1992年度全国建筑工程“鲁班奖”。新民晚报联合大厦于 1986年11月开工，1991年5月竣工。解放日报报业大楼始建于1990 年底，1994年5月落成使用，投资1．8亿元。为了支持新闻事业发展，市委、市政府率先对新闻单位实行“零承包”政策，即把上交财政的所得税全额返还，同时不再拨付原由市财政拨款的基本建设和技术改造项目资金。这一政策既增加了文化单位自我发展的能力，也增加了文化单位自筹资金的压力。这三座新闻大厦都是当时“零承包”优惠政策实施的结果。

　　上海书城是全国闻名、申城特大型现代化的图书中心。上海书城于1995年11月开工，1998年12月，上海书城与“第二届上海书市”同时拉开帷幕。工程占地面积3713平方米，总建筑面积39830平方米，地面楼高27层，总投资约4亿人民币。

　　上海影城于1987年12月动工，1991年12月正式落成。上海影城高31．5米，建筑面积达1．5万平方米，包括地下室共7层，是解放后上海投资多、规模大、设备先进的文化设施之一，也是市政府1991年实事工程之一。影城先后为上海艺术节开幕式、上海国际动画节、沪港台三地导演研讨会等一系列大型的国际、国内文化艺术活动提供活动场所，是历届上海国际电影节的主会场。

　　1993年12月，市委、市政府决定建造上海大剧院，选址人民广场西北角。1994年9月，上海大剧院工程破土动工，总投资12亿人民币，总建筑面积7万平方米，总高度40米，内设大、中、小三个剧场。 1997年春节，上海大剧院整体建筑结构封顶。1998年，主剧场观众厅落成，主要辅助设施竣工，主体基本建设告一段落，并于8月试营业。同年10月，中剧场落成并对外营业，小剧场基本建成。上海大剧院已经成为世界级艺术作品的展示平台、国际性艺术活动的交流平台和公益性艺术教育的推广平台。

　　上海有线电视网络是全国较为庞大的有线电视网之一。上海市广播电视局于1991年4月成立有线电视台筹备小组，正式开始筹建上海有线电视台，建设资金全部依靠自筹解决。筹建初期市广播电视局贷款2400万元，作为购置中心前端、部分光纤网建设及其传输设备。 1992年11月，上海有线电视台开始为期一个月的试播。同年12月，上海有线电视台宣告成立，正式对外播出。当时拥有7万户终端，仅转播13套节目。上海有线电视台的网络工程于当年同步兴建。通过多年的改造和升级，目前该网络已传输模拟电视61套（全国绝大多数省、市卫星电视已在上海实现落地），数字电视频道112套，发展有线电视用户472万，互动电视用户12万余户。在互联网综合增值业务方面，作为上海市政府一号工程，已完成覆盖市区的有线网络双向改造，发展近40万有线通用户，2万余户数据产品企事业集团用户，成功搭建上海市、区（县）两级公务网、政务外网，以及其他专业机构数据网络等近 100个专用网络。同时，从2002年开始进行ＩＰ电话的试验，开通了小规模用户的话音试验网等。

　　三、推进文艺院团改革，尝试实行媒体托管

　　1992年起，上海国有文艺院团实施系列改革，着力解决人员队伍臃肿的问题，进一步调动在聘人员的积极性和创造性，推动艺术生产力的发展。除了探索文艺院团全员聘任、改革文艺院团领导管理体制、改革文艺院团人员工资分配方式等举措之外，调整改革文艺院团建制、探索媒体托管文艺院团等创新手段也有效实施。

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　　文艺院团建制分散，一直是制约上海艺术生产力发展的瓶颈。90年代初，市属院团建制分散最突出的是乐团建制，当时上海有上海交响乐团、上海歌剧院乐团、上海舞剧院乐团、上海芭蕾舞团乐队、上海乐团管弦乐队、上海轻音乐团等6个市属乐队（团），长期以来一直处于人员不足，门类不齐，每逢演出就要借调人员的状况，直接影响了院团的艺术创作和演出质量。调整文艺院团建制，改变各剧团原有管理模式，增强其在文化市场中的生存和竞争能力，已成为历史的必然。

　　调整文艺院团建制第一个重大举措，是将原上海交响乐团、上海歌剧院乐团、上海舞剧院乐团、上海芭蕾舞团乐队、上海乐团管弦乐队、上海轻音乐团等6个市属乐队（团）合并，把人员集中到上海交响乐团、上海歌剧院乐团、上海乐团管弦乐队、上海芭蕾舞团乐队4个乐团中。在调整建制的同时，推进用人机制改革。采取聘任制、双向选择的方法选择指挥员和演奏员，并向社会招聘热门乐手，对聘任与未聘人员实行分类管理，逐步安排演未聘人员。改革整齐了乐队队伍，演奏水平也得到较大提高。

　　组建上?；熬缫帐踔行模堑髡囊赵和鸥母镏斜冉铣晒Φ氖导?1995年，市文化局决定将上海人民艺术剧团和青年话剧团“撤二建一”，成立上?；熬缫帐踔行?，促使艺术院团适应市场，逐步成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的生产和经营单位。新成立的上?；熬缫帐踔行?，下属“人艺”、“青话”两个创作实体以及演员俱乐部。中心不再是一个可以稳吃“皇粮”的事业单位，而是逐步过渡成为自主经营、面向市场、优胜劣汰、自负盈亏的文化企业。中心实行总经理负责制，中心的各种活动由总经理加以统筹，社会效益和经济效益一起抓。通过改革人员用工制度、发展话剧制作人制度，话剧艺术中心以改革促进资源优化配置，有力促进了艺术生产力的发展。中心成立短短两年，就涌现了《陪读夫人》《爱情泡泡》《苍天在上》《歌星与星星》《留守女士》《商鞅》等一批具有广泛影响的话剧作品。同时，中心成立3年，共上演新剧目25个，大大超额完成了市文化局下达的生产指标。

　　1997年7月，上海歌剧院和上海乐团“撤二建一”，组建新的上海歌剧院，上海文艺院团建制调整又迈出新步伐。新组建的上海歌剧院以建设歌剧艺术和合唱艺术、逐步成为中国高水平的音乐戏剧和声乐艺术中心之一为目标，下设歌剧团、合唱团、舞剧团和交响乐团等实体，另设一个舞美工场。在用人机制上，突出向演出倾斜的政策，以鼓励出人出戏出精品。上海歌剧院不断探索合作新路，推出了《卡门》《阿依达》《茶花女》《浮士德》《奥赛罗》《波希米亚人》等一系列经典歌剧精品。

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　　文艺院团都是由政府拨款，并且由政府直接举办，这种单一体制，相当程度制约了艺术生产力的发展。而从世界范围看，社会力量办院团已成为一种基本模式，比如，英国ＢＢＣ交响乐团是英国ＢＢＣ广播公司的下属乐团，日本宝壕歌舞团为大阪电车公司所有。为推动上海文艺院团真正形成在社会主义市场经济框架下的有效运行机制，2001年 3月，上海在积极组建上海文化广播影视集团的同时，开始实施进一步深化市属文艺院团改革方案。

　　媒体托管文艺院团的主要做法，是将16家市属文艺院团分三类实行分类委托管理。第一类是国家重点?；ぞ缰郑ㄉ虾＝幌炖滞?、上海昆剧团，委托上海文化广播影视集团直接管理，主要由政府投入。第二类是芭蕾舞歌剧等剧种，交给有实力的媒体或其他社会单位管理，政府给一定的优惠政策予以支持。包括委托上海大剧院管理上海芭蕾舞团、上海广播交响乐团，委托文汇新民联合报业集团管理上海越剧院，委托上海解放日报报业集团管理上海沪剧团，委托上海电视台管理上海歌剧院等。第三类市场化程度比较高的剧种，如滑稽剧、杂技等，引入市场机制，进一步激发创作，搞活演出市场。院团实行委托管理后，实行“三个不变”，院团的性质、建制和编制不变，政府对于文化事业的各类拨款不变，政府对于文化事业的各类拨款不变，国家支持文化事业发展的经济政策不变。

　　媒体托管院团举措在全国尚属首创，它为政府部门与文艺院团的管办分离，政企分开，实现政府对院团管理的职能全面转换提供了基础和保证。委托管理有力地促进了文化生产力的解放，文艺院团和新闻媒体资源共享、优势互补，整体实力显著增强，从而有力促进了上海文艺创作的繁荣。上海话剧艺术中心委托上海电视台管理后，双双联合，借鉴国外经验，制定了国内第一个话剧演出季计划，向剧目要质量，向市场要效益。2001年上?；熬缪莩?0台，比2000年演出16台增加了24台。上海歌舞团委托上海东方电视台管理后，提出建设具有国家水准和一流水平的民族舞团的目标，进行重新定位和包装，半个月的时间组织舞剧《闪闪的红星》“南下西进”，连演6场，场场爆满。2001年后上海文艺舞台上的大制作，新版越剧《红楼梦》、大型歌剧《阿依达》、舞剧《野斑马》，以及多明戈音乐会等项目的操作，都得益于文艺院团与新闻媒体、与大剧院等联手合作。

　　四、优化资源配置，推进文化集团化建设

　　组建文化集团，是上海文化体制改革全局中的重要一环。通过改革文化管理体制，逐步实现政府从办文化到管文化转变，让文化生产单位面向市场切实办好文化，真正实现政企分开、管办分离。通过优化文化资源配置，克服文化生产单位重复浪费严重的现象，追求规模效应，提高文化生产的效率和效益。从1998年到2001年，短短四年时间，上海通过组建文新报业集团、世纪出版集团、新华发行集团、解放日报报业集团和文化广播影视集团5大集团，改变了上海文化的管理体制和运行机制，为处于世纪之交的上海文化发展奠定了重要的体制保障。

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　　根据中宣部关于扩大报业集团试点的指示精神和上海市第七次党代会提出的深化文化体制改革、组建报业集团的要求，上海首先选择报业为突破点，1998年7月，新民晚报社和文汇报社“撤二建一”组建文汇新民联合报业集团，正式揭开了上海建设文化产业集团的改革之路。文新报业集团实施了领导体制、人事管理、财务制度、报业结构、发行渠道、资源利用等一系列体制机制改革。在领导体制上，实行党委领导下的行政首长负责制；在管理体制上，对经营、财务、广告、发行、物业等十个方面实行统一管理，以资产规模效应和资源重组效应，实现优势互补。文新报业集团还对印务中心、报业大楼、实业公司等方面进行一系列的调整和重组。改革促进了文新报业集团的全面发展，集团组建不久就在发行量与广告收入方面一跃成为全国报业集团中的冠军。到 2003年末，文新报业集团净资产为28．34亿元，比成立集团之初的13．8亿元增长205．3％；国有资产保值增值率110．51％，年度利润总额约4亿元，成为全国经营业绩最佳的媒体集团之一。

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　　作为国内第一家集编、印、发为一体出版改革试点单位，全国第一家出版集团———上海世纪出版集团于1999年2月宣告成立。世纪出版集团的改革目标是建设成为跨地区、跨行业、跨国界，实现资本一体化、经营多元化，手段现代化，以出版业为主体的大型传媒集团，在体制上实行事业单位企业化管理，独立核算、自收自支。

　　集团成立后，对管理体制实现了全面改革。世纪出版集团实行党委领导下的社长负责制，社长为法人代表。集团本部是决策中心、财务中心、投资中心、营销中心和管理中心，实行人、财、物统一集中经营管理，设置党政办公室、组织人事部、纪委（监察、审计室）、工青办公室、出版业务部（对外合作部）、经营管理部（事业发展部）、财务部和资金结算中心、计算机中心、行政服务中心、资料信息中心等7部4中心，担负统一管理的职能。

　　世纪出版集团借鉴现代企业制度，将下属或投资单位分成核心层、紧密层、松散层三种类型，实现不同的管理模式。核心层由上海人民出版社、上海教育出版社、上海译文出版社、汉语大词典出版社、上海书店出版社、上海世纪出版集团发行中心等单位组成，为一个独立的法人，5 家出版社为非法人的经营单位，实行总编辑负责制。紧密层由上海商报、理财周刊、上海数字世纪网络有限公司、东方编译所、上海图书公司、上海新汇世纪音像中心有限公司、上海新汇世纪物流有限公司、上海香港三联书店有限公司等组成，为集团的全资子公司或控股子公司，是独立的法人实体，实行总编辑（或总经理）负责制，自主经营、自负盈亏，在经济上享有更多的自主权。松散层主要有上海新汇光盘（集团）有限公司及其所属的上海声像出版社、上海音像公司、上海电子出版公司、上海金像制作有限公司、上海新汇时代光盘技术有限公司等集团参股企业组成。

　　到2003年末，世纪出版集团总资产从2000年的5．64亿元增加到 11．6亿元，净资产从2．79亿元增加到7亿元，总利润从6423万元增加到1．02亿元。2003年集团出版图书近8000种，出版报刊49种，总码洋16亿元，销售收入达到8．2亿元。

　　（三）组建上海新华发行集团

　　成立于2000年6月的上海新华发行集团，是上海第一家图书发行集团，新闻出版总署批准的第4家发行改革试点集团。新华发行集团成立之初为国有控股公司，经资产重组而组建的现代文化企业。集团成立后，以组建资产一体化、资本多元化、发行主营化、经营多元化、手段多样化的跨地区、跨行业、跨所有制结构、辐射力强的大型图书发行集团为最终目标，在体制、机制上进行一系列改革与创新。

　　改革管理体制。按照现代企业制度的要求，逐步完善集团公司的法人治理结构。明确集团权力机构的议事规则、管理权限和集团的运作方式，通过制定一系列规章制度，形成了权责分明、各司其职、合理制约、互相监督的比较完善的管理体制。

　　改革经营管理模式。一是以上海书城管理模式为基础，建立现代书业管理标准体系。2001年2月，上海书城通过ISO/FDIS9001质量体系认证，标志着中国图书零售业在管理观念、管理标准、管理方式上正式与国际接轨。二是调整业务结构，发展连锁经营模式。2002年底，成立上海东方音像连锁有限公司，一年时间共发展连锁店184家，营业面积超过12000平方米，网点遍布全市19个区县。东方音像连锁有限公司还开设了唱片专卖店、教育专卖店、影碟专卖店和电子出版物专卖店，发展销售网点。集团成立后，先后开设了两家面积超过 4000平方米的中型书店，同时，通过租赁、折扣分成等形式新开了40 多家书店，加上17家经改扩建后新增的营业面积，全年新增营业面积达到1．4万余平方米。三是建设物流配送体系，增强图书流通能力。在对上海书城成功配送的基础上，上海发行所添置部分设备，调整配送场地，加强和充实配送中心的业务力量，使配送中心对全市书店系统的配送规模不断扩大。同时，又将配送业务范围扩大到对音像制品、电子出版物和文教用品上，逐步形成规模。四是加强核算管理，突出“一般图书保本经营”。为彻底扭转基层书店长期依赖课本的思想，集团提出对“一般图书保本经营”，实行分年考核、五年到位的计划。各店通过调整网点布局，拓展经营范围，增设夜市，改善营销环境等措施，使保本经营工作落到了实处。

　　改革发行体制。集团在陆家嘴金融贸易区内，与上海陆家嘴（集团）有限公司、辽宁发行（集团）有限公司等单位共同出资发起组建上海东方出版交易中心。集图书出版展示、信息发布和现、期货批发交易等多种功能于一体，中心构建网上交易平台，为各种出版要素的进场交易提供接口。同时，通过建立网络平台，强化图书发行业的商流、物流、信息流和资金流，增强出版业的综合竞争能力和辐射能力，扩大上海为全国出版业服务的功能。

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　　解放日报报业集团成立于2000年10月，是以中共上海市委机关报《解放日报》为主组建的具有较强核心竞争力和综合实力的媒体集团。集团成立后，在管理体制和运行机制上推出了一系列改革措施。在管理体制上，集团实行党委领导下的社长负责制，并在集团本部设立党委（社长）办公室、新闻总编办公室、总经理办公室、纪委（监察、审计）办公室、事业发展部、组织人事处（人力资源部）和计划财务部等 5室2处，作为集团的核心管理部门。集团对系列报刊确立了“六统一，四独立”的管理原则，系列报刊在宣传导向、发展规划、内容定位、资产管理、干部任免、财务监管六个方面由集团实行统一管理。同时，系列报刊实行独立建制、独立编制、独立采编、独立核算。集团对新闻宣传和经营管理两大主体内容均实行条块管理，集团新闻办公室对新闻宣传实行条状管理，各系列报刊对新闻宣传实行总编、主编负责制的块状运作，集团总经理办公室对经营管理实行条状管理，广告发行印务、物业后勤4个中心对经营管理实行块状运作。

　　在运行机制上，一是坚持民主决策机制。集团党委制定了议事决策制度和规则，在集团干部任免等重大事宜的决策上坚持民主决策的程序和办法等。二是坚持报业经营机制。围绕报业经营，逐步建立起面向市场、适应市场、自我发展的动力机制和自我优化的生存发展机制。集团对独立核算单位，按照经济指标、分配总量、奖惩措施3项主要内容签订目标责任制等。三是坚持竞争激励机制。对新闻宣传和经营采取相应的评估和奖惩制度，确定独立核算单位责任人，结合绩效实行激励奖惩制度，并对中层干部和采编、经营、管理人员实行竞争上岗。四是坚持监督制约机制。实现有关事宜的通报制度，体现公开、透明的原则，及时接受全体干部群众的监督。对干部任免制度实现规范化和制度化。

　　（五）组建上海文化广播影视集团

　　2001年4月，上海文化广播影视集团（简称文广集团）宣告成立。文广集团实行党委领导下的总裁负责制，对内实行统分结合的管理模式，由集团负责发展规划、资产运作、财务管理和人力资源开发等事宜，对人、财、物实行统一管理，强调集团宏观调控，配置各种资源的能力。同时，文广集团充分注重激发文广集团各实体的经营活力，致力于微观搞活。

　　文广集团主要成员有：上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海电视台、上海东方电视台、东方网股份有限公司、每周广播电视报社等6家媒体机构；东上海国际影视文化有限公司、上海广电影视制作有限公司、东方明珠股份有限公司、上海国际会议中心有限公司4家为由媒体主要投资或控股的公司；受委托管理的有上海广播交响乐团、上海民族乐团、上海京剧院、上海昆剧团、上?；淳缤?、上海芭蕾舞团、上?；熬缫帐踔行?、上海评弹团、上海滑稽剧团、上海歌剧院、上海歌舞团、上海交响乐团、上海轻音乐团、上海杂技团、上海东方青春舞蹈团等文艺院团。此外，文广集团还管理或控股上视女足、东方男篮、东方女篮、有线男排、有线女排以及上海申花ＳＶＡ文广足球俱乐部等6个体育俱乐部。按功能分类，文广集团将上述机构划分为四大直属子集团，即传媒集团、演艺集团、电影集团、海外集团。其中，文广新闻传媒集团拥有广播电视、报刊杂志和新闻网站等多种媒体，系由原上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海电视台、上海东方电视台、上海有线电视台等广播电视播出制作机构整合而成。

　　文广新闻传媒集团成立后，积极致力于管理体制、经营体制的改革。在管理体制上，不断创新和优化内部管理结构，首先打破台与台之间的分隔，对广播电视频率和频道实行专业化重组，统一资源和人力。上海电视台和东方电视台组合成11个专业频道，上海人民广播电台和东方广播电台组合成10个专业频率，鼓励各频道频率之间开展错位竞争、差别竞争，以适应受众市场的细分化、分众化的发展。在经营体制上，对广告资源实施统一经营，并通过走出去战略，开拓上海传媒集团在全国的广告市?。欢怨悴サ缡咏谀康挠敌型骋辉俗?，不断实现传媒产业化，由此营建全国广播电视节目发布中心、全球最大的华语视频和音频节目的制作中心，并建立固定的华语广播电视节目交易市场。

　　五、文化体制改革的经验和启示

　　上海在这一时期的文化体制改革工作中，采取了一系列有效作法，取得了一些经验和启示。概括起来，主要是三方面。

　?。ㄒ唬┘岢侄ゲ闵杓?，推动改革

　　整个20世纪90年代及21世纪初期，上海文化体制改革举措频繁，领全国风气之先，一个重要的启示是从顶层做起，设计好相关改革路径。不论是1995年的影视合流，还是2000年的文广合流以及一年后的管办分离、成立文广集团，上海文化改革决策者从大局出发，首先把改革的总方向把握好，把改革总路径确定好?；谡返母母锒ゲ闵杓?，各项具体举措就水到渠成，顺理成章。有了文化主管部门层面的率先改革，自上而下的改革动力大大增强，基层的改革活力得以有效释放。

　　（二）坚持立足发展，改革创新

　　在改革方案的谋划、决策、执行、扶持等各个环节，始终坚持围绕发展搞改革，深化改革促发展。一批标志性重大文化设施的建设，体现了市委对上海文化发展的高度重视，反映了市委对当时上海文化发展瓶颈问题的准确把握。在此过程中，不仅有依托市级财政进行如博物馆、图书馆等公共文化项目的建设，也有运用市场机制，创新投融资机制，完成东方明珠广播电视塔、新闻媒体报业大楼建设的突破。通过“十大工程”的布局与建设，改变了上海文化发展的整体面貌，极大提升了这段时期上海文化发展的能级，也为进入新世纪之后，上海文化事业、文化产业发展确定了基本格局。

　　（三）坚持部局联手，各司其职

　　在改革的推进执行中，市委宣传部和市政府文化管理部门各司其职、密切配合，工作效率明显。这段时期，不仅完成了一批文化基础设施的建设，也推动了文艺院团的改革，推进了文化集团化建设，这其中，部局联手的工作机制有效地发挥了作用，实实在在推动了文化改革，不断提高着上海文化改革发展的能级和水平，使得上海文化改革和发展工作踏踏实实地走在全国的前列。

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